河青新闻网讯 中石油河北销售公司党委坚决贯彻落实集团公司人才队伍建设相关规章制度，全面加强人才队伍建设，全面强化人才强企工程，聚焦人才发展“生聚理用”，健全“选育管用”各环节工作，建好“三强”干部队伍，为高质量发展提供坚实人才保障。近年来，伴随河北省产业转型加快，GDP增速放缓，成品油表观消费量整体呈下滑趋势，油品市场供需矛盾日益突出。河北销售提质增效、**发展面临资源渠道多元，地炼渗透加速，网络争夺加剧，新能源迭代快速，平台发展迅猛等诸多新情况、新问题和新挑战。在这种形势下，要想打翻身仗，提升发展质量效益，人才队伍是核心要素，人才强企是必由之路。经营聚才，释放人才赋能活力以经营为中心，河北销售积极研究各类人才的成长规律，分析研判人才队伍现状，培养和选拔懂业务、善经营、会服务的专业人才，大胆提拔使用，充分释放人才潜能，让更多优秀人才脱颖而出，打造“奋斗者文化”。创新人才选聘机制。打破“部门墙”，扎实推进大部制**，引导富余人员进入客户团队、油站经理、便利店经理序列。采用“先内后外”、“内外结合”模式聘用人才，优先从内部挖掘，掌握了解符合发展的内部管理型、技术性人才，开展应聘工作；同时，针对拓展性团队开发，制定选人用人标准，到外部市场聘用合适的经营人才，进一步创新选用机制。突出业务揭榜挂帅。打破以往的用人局限，把公司经营管理中的诸如“双低站治理”“停业站复业”“重点客户开发”等重点难点、堵点痛点以项目制形式“张榜公示”。公开选聘负责人，挑战揭榜，唯才是举，不论出身、不设条件、市场评价、能进能出，释放用人活力，激发经营管理的攻坚成果。建强营销专业队伍。按照销售公司开展市场营销管理专家岗位设置和市场营销骨干人才队伍建设要求，河北销售公司在现行的岗位序列框架基础上，结合公司实际，在两级机关建立市场营销专家队伍，在基层一线建立市场营销专员队伍，纳入专业技术岗位序列管理，明确市场营销专家（专员）岗位与经营管理岗位通过规定程序，按对应关系相互转换，进一步打破公司市场营销人才发展瓶颈，打造营销专业性队伍。 树立鲜明业绩导向。完善市场化用人机制，推进干部“阶梯式”接替培养，推行项目经理公开招聘，遴选重点商品的产品经理、重点行业客户经理，实行项目总监制、契约式协议工资制，绩效奖优罚劣，刚性末尾淘汰，激发创业活力。同时，加大对省公司部门副职、助理、高级主管与地市公司副职、助理、部门、片区负责人的交流调整力度，换岗学习，发现人才，使业绩导向更加具体鲜明。精准育才，打通成长成才通道河北销售通过倡导“三专”文化，锻造长板，补齐短板，培育“金字塔”塔尖上“领军”人才，促进人事相宜、能岗匹配，进一步畅通下的渠道，激发上的动力。梯队建设夯基础。开展各专业线人才梯队建设，制定专业线人才培养计划，形**才脱颖而出的机制。培养储备一批85后、90后优秀年轻干部，掌握一批技术骨干和经理人，加快培养各层级经营人才，一经发现，立即使用。科学把握组织选拔和竞争性选拔方式，初步形成基层领导班子65后、70后、80后各占1/3的合理梯队。 基层实践强本领。突出基层一线选拔任用干部，坚持在销售经营一线磨练干部，在关键吃劲岗位考验干部，推行回炉、墩苗工作，两级机关干部283人下沉一线帮扶，引导年轻骨干到条件艰苦、环境复杂、基础薄弱的单位和岗位历练成长，把库站一线作为年轻干部成长锻炼的主阵地和练兵场。岗位转换促活力。制定**“1+3”管理办法，解决了经营管理岗位序列、专业技术岗位序列、经理人岗位序列、操作技能等级序列之间的横向转换问题。实行“一人多岗、一岗多责”，打破固定岗位、单一职能界限，培养自己的专家人才库和后备干部队伍。推行竞聘上岗、契约化管理，让基层活力竞相迸发。赋能培训作保障。制定下发《公司技师、高级技师管理暂行办法》、《技能专家管理办法》等10余项规章制度，进一步完善培训制度体系。健全省公司、分公司、站库**培训基地，连续实施“千人培训”计划、“赋能大培训”工程，创新“互联网+培训”模式。组建讲师团队，做实“每日一课”、送训到基层、技能大赛等线上线下培训体系建设，助力人才成长。激励留才，凝聚**发展合力河北销售从激发队伍活力动力着眼，从深化分配机制**着手，严管厚爱结合，树立价值导向的考核激励理念，建立配套的考核分配机制，丰富激励分配手段。绩效薪酬契约化。完善绩效考核体系，不断完善基于市场的绩效考核与薪酬机制，实施协议工资制，推行机关差异化考核，强化岗位履职评估，打破原有按照岗级聘任发放薪酬的方式，参考劳动力市场价位，双方协商确定，一人一策、一项目一策，根据具体项目、具体工作内容实施协议工资。工效考核差异化。突出一体化联动、差异化考核，全面建立升油含量工资制度。实施加油站环比增量、单位纯枪汽油超预算奖励机制，使薪酬总额向一线倾斜，向贡献大的单位倾斜。优化非油含量提成机制，突出毛利最大化考核，不断激发工作活力和创效能力。评价分析动态化。以规模贡献类、效益效率类等指标对二、**单位和干部进行量化分类评价，动态管理、能升能降，持续完善工资总额与经济效益、劳动效率挂钩机制。阿米巴管理项目化。推广阿米巴模式，构建“省-市-站”分层、“责-权-利”兼顾的“阿米巴”经营实践格局，探索实施“项目制”阿米巴管理，激活经营单元创效潜力。末尾淘汰常态化。建立所属加油站零售指标评价与考核机制，对排名最后的片区经理、排名后3%的站经理，实施硬淘汰。同时，对干部人才队伍进行回炉学习、锻炼、培训，优胜劣汰，始终保持一池活水。文／河青新闻网记者王玎 通讯员／宫兴东河青新闻网编辑孙晓华|频道主编耿硕|频道监制李媛
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