93年尼桑千里马（90年代日产尼桑千里马）

成立19年来，东风日产从入厂物流、厂内物流和备件物流等方面不断强化汽车零部件供应链物流体系建设。通过技术和模式创新，实现上下游高效协同、物流智能化升级，为保障供应链安全和企业整体发展提供强大助力。

东风汽车有限公司东风日产乘用车公司（简称“东风日产”）成立于2003年，是东风汽车集团有限公司旗下重要的乘用车事业板块，是涵盖企划、研发、采购、制造、销售、服务业务的全价值链汽车企业，旗下运营日产、启辰、英菲尼迪三个品牌。成立19年来，东风日产稳居行业第一阵营，累计拥有超过1400万客户，并且扎根广州花都，面向全国，目前已形成广州花都、襄阳、郑州、大连、常州和武汉纵贯南北、各有侧重的战略布局，整车年生产能力达160万辆，发动机年生产能力达134万台。

为了全面认识和深入了解汽车主机厂的零部件供应链物流运作，我们专门采访了东风日产乘用车公司供应链管理部部长李少新先生，请他对东风日产在汽车零部件供应链物流体系建设方面的具体实践和发展规划，如运作模式、优化措施、新技术应用等等进行了深度分享。

记者：首先请您结合东风日产供应链管理部的实践体会，简单分析下我国汽车零部件供应链物流正在发生的新变化。

李少新：我们供应链管理部成立于2003年，是东风日产成立的第一批职能部门之一，隶属于制造总部（注：制造体系）；目前负责日产、启辰及英菲尼迪等三个品牌的M-BOM管理、新车项目、生产计划、零件订货、零件物流、包装器具、整车物流、售后备件物流、供应链IS/IT等汽车供应链与物流的全过程运营管理。

近年来，我国汽车零部件供应链物流发生的变化主要体现在两个方面：一方面是随着智能制造、智能工厂的进一步发展，车企要抓住促进供应链发展的关键要素，基于工业互联网的远程智能服务，通过AR、AI等技术进行远程指导，对设备的运行状态监控进行风险预警，以达到供应链条的稳定化、柔性化、透明化，从而更高效地应对个性化市场需求的波动。

另一方面是自新冠疫情发生以来，疫情散发带来的城市封控，极大影响了人员流动与活动，进而影响企业生产与物流运输，供应链原本的精益生产模式受到冲击。工厂端JIT库存管理模式将逐步发生变化，主机厂会主动寻求精益和稳定的平衡点，如何加强供应链抗风险能力将受到企业越来越多的重视。然而，这种变化必将是分阶段的，逐步摸索的，这需要企业不断调整自己的供应链策略，在不同时期、不同阶段采用不同的生产组织方式。

以最近的上海疫情为例，城市封控超过1个多月，东风日产国产零部件一级供应商超100家，二三级供应商超300家，常规时期主机厂3到4天的库存量根本无法支撑长时间的生产。这就需要从供应链角度来思考，未来通过何种手段来应对不确定风险的能力，比如供应商近地生产，比如增加库存天数。但是每一种对策方法都受制于供应链条长、面广的特点，推进起来要解决的课题非常多。

记者：成立19年来，东风日产是如何逐步开展和完善零部件供应链物流体系建设的？采用了哪些核心运作模式？

李少新：谈到东风日产的零部件供应链物流体系建设，可从入厂物流体系、厂内物流体系和备件物流体系三方面来介绍。

1.入厂物流体系

在2004年之前，东风日产的零部件入厂物流主要采用送货制模式，即供应商根据主机厂的生产需求计划，将零部件按要求准时送到主机厂的仓库，或供应商在主机厂附近租的仓库。供应商的产品价格中包含了制造成本和物流成本，并且潜在包含一定的风险成本。对供需双方来说，送货制的管理难度都比较大，并由此产生了巨大库存。

为彻底解决上述问题，2004年东风日产天籁车在湖北襄樊工厂投产后，引入了调达物流运作模式。调达物流的运作思路是：在主机厂的主导下，根据生产计划编制出小批量、多频次的零部件采购计划，由一家或几家第三方物流公司根据预先设计的取货路线，按顺序、按约定好的时间窗口到各家供应商上门取货，然后运输到东风日产的零部件集配中心，最后按照工厂交货纳入计划，从集配中心运输到整车生产工厂。

目前东风日产入厂物流采用的“取货制”模式，是从供应商发货点到工厂指定交货地点，进行一元化管理，构筑最合理的运输网络，已涵盖600余家供应商，近2000条取货线路。这种模式更便于发现改善机会，最终实现成本最低。

“取货制”模式，从距离远近来区分，可以分为长距离远途供应商和近地供应商。其中长距离远途的供应商，采用经济配库干线运输模式；近地化供应商，采用Milk-run和直送工厂模式。东风日产柔性生产的诸多物流要素，如零部件需求量、到货时间、需求频次、运输与配送、空容器的循环利用等，构成了零部件入厂物流复杂的供应体系。

东风日产入厂取货物流主要包括循环取货（Milk-run）和供应商同步供货两种物流模式。循环取货制目前涵盖95%国产零部件，循环取货的运输工具主要有厢式车、侧帘式卡车和展翼车，并以展翼车为主。根据零件体积、生产线布局和上线方式，选取部分近地化供应商实施同步供货模式，即零部件在供应商处按照东风日产的生产顺序集配后放入专用容器， 经短途运输进厂，直接配送到生产线旁。供应商同步供货的运输工具主要是牵引车和专用卡车。牵引车有专用的车头，加挂带轮的专用容器，通过专用通道，装卸快捷，不需叉车作业；专用卡车主要用于公路短途运输，将专用容器置于车厢内。

2.厂内物流体系

东风日产厂内物流业务，涵盖国产外制件、内制冲压件、进口（KD）件的到货验收、转运入库、在库管理、分拣、集配/排序作业、厂内转运、配送上线、线边管理、容器回收、折叠打包、容器返空等工厂物流的全过程。厂内物流体系遵循近接化、集中化的物流布局原则，以及高频次、小批量的拉动式“一个流”的零件供给设计理念，不断提升区域效率和作业效率。同时，大量采用PPS计划顺序拉动供给、JIS顺序上线供给、KIT成套集配供给、EPS电子按灯呼叫供给、E-Kanban电子看板供给等多种供给方式，确保多款车型混线柔性生产，有效地降低人工附随作业时间。

近年来，厂内物流以新工厂建设为契机，通过物流工程价值分析，识别和解决业务场景痛点，重点推动规划和建设厂内物流无人化标杆仓库。2005年，东风日产率先在广州花都工厂大规模导入使用AGV地磁导航小车供给上线，目前东风日产全部整车工厂总装车间零件无人化上线比率均超过80%以上。随着技术的发展，厂内也在不断推进新技术应用，比如大连工厂车间部品搬运导入室外大型无人牵引式AGC设备，新能源电池车间件搬运环节导入AMR智能搬运机器人，武汉工厂通过Mini叉车与AMR设备协同实现自动投料和容器返空，襄阳工厂导入L4级无人驾驶牵引车用于内制件厂内转运等等。

为了高效支撑厂内物流小批量多车型共线运作方式，以及自动化设备的网联化需求，2017年自主开发的SCMP-WM厂内物流管理系统上线运行，后全面推广复制到全部工厂。该系统与业务上下游MRP和MES实时互联，支持与自动化物流设备WCS协同任务调度控制，实现储位数字化、库存透明化、任务指示电子化、系统设备手持化车载化。

3.备件物流体系

东风日产通过19年的探索及实践，始终秉承与经销商伙伴合作共赢的经营理念，致力于打造围绕客户极具竞争力的备件服务体系。目前东风日产主要服务对象为经销商，即1000家左右的4S经销商网点（含部分二级网点）。东风日产售后备件运营由售后和供应链两个部门共同完成。其中售后部门主要负责备件技术规划；SCM备件物流科负责备件需求预测、供应计划、到货管理、在库管理、物流运输、备件品质及包装设定等工作。

围绕客户服务，设定完善的备件物流KPI管理体系，以支撑上千家售后网点，12万种备件品类服务需求。东风日产备件服务KPI指标主要有四个方面：第一是客户备件需求满足率；第二是备件交货期，即从收到经销商订单直到备件配送到店所需的时间；第三是备件在库金额，即用多少库存实现既定的客户满足率，包括库存量与周转率。第四是货损PPM值，即备件到达专营店后由于货损等原因导致的经销商索赔。以上指标涵盖客户满意、物流时效、运营成本、服务质量四个管理维度，这也是东日产备件供应链与物流体系持续优化的重点。

关于核心运作模式，东风日产围绕备件采购计划控制与备件物流配送供应两个维度开展工作：

（1）关于备件采购计划控制：我们有一套智能的SPP预测系统，系统会根据备件历史需求、零件属性，评估未来一段时间的市场需求，结合供应商的订货提前期和安全库存，自动完成订单的计算，然后经过业务员的审核合向供应商传递正式订单。在供应商能力管理方面，我们有一套完整的备件供应商分级管理制度，主要分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商，对不同层级的供应按不同的策略进行管理。此外，我们也会定期对供应商进行供应能力评价，主要从备件订单跟踪、生产计划、供应管理、出货管理、包装管理、品质管理等六个方面进行评价。

（2）关于备件物流配送供应：东风日产构建了三级物流网络：战略库（中心库）、区域库、集配站。（内部称为“RDC”）。这种网络布局主要是依据整车生产工厂及供应商集中聚集地的分布、专营店分布，以及备件市场的需求情况来设定的。仓库设定后，各经销商专营店会根据客户需求每日下单，备件仓库按DOQD（每日订单快速配送）+紧急直发模式，极速满足客户需求。目前，24小时覆盖率达90%，平均物流配送时间为26小时。

记者：基于自身发展和外部环境变化，东风日产在整体供应链物流管理与运作的优化升级方面有哪些新的规划与举措？

李少新：近年来，在数字化和智能化创新趋势的推动下，新兴的物联网正面向汽车行业驱动新一轮数字化变革，使“中国制造”向“中国智造”的转型步伐不断加速。汽车行业激烈竞争中，通过数字化转型提升运营效率、降低业务和资产管理成本，已经成为了汽车企业供应链管理提升综合竞争力，助力实现智能物流和绿色物流创想的一条关键途径。

东风日产供应链管理部发布面向2025年的供应链SMART+新中期战略，主线将围绕安全、精益、先进、柔性、同期等五个发展支柱展开，其中“先进”支柱包括自动化和数字化两个方面。依托自动化物流设备、感知技术、物联网、大数据、智能优化算法等先进技术，对部分物流业务和系统进行智能化改造尝试，挖掘和寻找传统业务的突破点和新的效益增长点，为智能物流转型升级打下坚实基础。

在智能物流的推进过程中，许多新技术、新模式在部门、公司甚至行业内都是首次尝试，无成熟方案可供借鉴，面临诸多困难与挑战。针对这些技术难点，一方面，在部门内部成立了相应的平台化组织，集成部门各类专家对技术难点进行集中攻关；另一方面，通过战略供应商协同、产学研合作等方式，借用各类外部资源的帮助来进行项目推进。如东风日产、联友科技、东风物流是长期的业务战略合作伙伴，其中东风日产在汽车供应链与物流运营规划上有着丰富经验，联友科技一直致力于基于IoT提供整体的智能制造及供应链解决方案，东风物流作为汽车行业领军物流企业在基于物流场景的技术应用和转化上有着深入理解。三家公司在2018年1月成立智能物流联合实验室，通过信息共享、资源整合，共同开展对前沿性技术研究和成果应用转化，为技术落地探索出一条新路。

记者：聚焦到零部件供应链物流，为实现上下游高效协同，我们主要都采取了哪些措施？

李少新：零部件供应链的上下游协同，主要涉及供应商和物流服务商两方面。

1.供应商协同

东风日产管理的国内一级供应商有约600家，每家供应供应商又有自己的下级供应商，所以组织供应商的上下游协同就非常重要。我们经过19年的管理积累，逐步形成了一套适合自己的管理体系，在供应领域采取的主要措施有三点：第一，以销售为需求的拉动式生产模式，以销定产，同时按照年度计划，三六发计划进行生产预示，按照月度、周度滚动更新计划需求，并做好供应风险识别与管理，确保生产的稳定性；第二，从新车型发包到批量生产，再到车型结束生涯，不断对供应商的管理能力进行提升，实现互惠共赢；第三，进行供应商平台化、战略化、区域化布局，不断优化物流成本，同时提升供应商抗风险能力。

2.物流商协同

东风日产在智慧供应链平台基础上自主开发了SCMP-TM系统模块，支持从订单下发到工厂交付零部件全过程可视化供应协同及物流的在线可视化，实现主机厂、供应商、物流商之间的零件订单信息实时交互、物流费用在线结算、运输计划与在途管理透明化管控。同时也积累大量业务数据，用于数据分析和建模的数字化分析决策辅助，比如联合战略物流供应商开展推进零件仓库选址模型、调达路线优化分析等数字化速嬴项目工作。东风日产也十分重视PDCA改善和三线主义工作方法，定期组织物流公司开展双月联络会和定期现场巡查，交流上个月的工作亮点，对于不足展开诊断和8D分析，帮助物流合作方共同成长。

此外，我们还导入循环容器，实现投入成本的降低；前端高效化包装方案设计，实现运输运费的最优，在新车阶段包装方案的不断优化，每款车型的生涯运费有近千万元的降低；APW模式的持续现场改善，实现日常课题的零化；容器大型化+转包作业的检讨，在收益上实现主机厂与供应商的共赢。

记者：在入厂物流优化环节，东风日产主要应用了哪些新的模式和新的物流技术与解决方案？

李少新：入厂物流作为汽车供应链安全保障的重要一环，需要有效担负起供应商与物流商的衔接作用。在连续几年发生汽车供应链产生中断事件的背景下，东风日产思考物流业务如何从“成本优先”向“成本与安全平衡”方向转型，入厂物流着力在集群物流、绿色物流、智能物流等三个方向上寻求突破。

1.集群物流方向：一般来说，汽车零部件TOP 20%的品种拥有超过零件包装总体的80%，而入厂物流成本因素主要来源于零件运输体积。东风日产认为成本和效率是企划出来的，因此设立专门入厂物流成本企划小组，从新车开发阶段就开始主动介入入厂物流业务。考虑物料体积和货量，梳理TOP零件清单，提出供应商出货地和出货方式建议，同期开展零件包装方案设计。与采购部门共通推动供应商近地化比率提高，从源头降低入厂物流成本，实现集群效益。整车工厂厂区内建立有In-Site车间，支持鼓励供应商进驻工厂厂区，根据整车工厂顺序计划同步进行生产，既降低供应商成本库存，也改善入厂物流费。

2.绿色物流方向：为了适应国家绿色发展趋势和企业运营优化内在要求，开辟增加公铁、水陆联运等运输模式。如无锡至花都、花都至武汉、郑州至大连等多条铁运线路，华南至大连等数条水运线路，零部件水铁比例货量占比高达35%。

3.智能物流方向：入厂物流各仓库节点的验发收环节耗费较多人员工时，该环节少人化需求较为迫切，我们在RFID自动读取和零件纸质标签视觉识别两个技术路线都做了一些实验探索。如自主开发SCMP-TM国产供应协同与运输管理系统，该系统具有供应商出货、零件标签发行、物流配车调度、路线规划、在途管控、卸货车位调度、容器返空管理等多种功能。随着智能手机的普及，系统开发APP端便于物流司机和现场作业人员使用。我们还联合公司大数据实验室从2020年开始基于应用系统积累的大量业务数据，重点对部分集配中心选址和取货路线进行数据建模分析，通过数字化手段挖掘和寻找运营改善机会。

记者：在后市场服务和备件物流环节，请您简单介绍下东风日产的主要优化措施和可分享的经验。

李少新：东风日产的主要优化措施就是通过不断优化网络布局，创新业务模式，引入行业先进技术，降低整体运营成本，提高备件满足率和客户满意度，不断提高交期遵守率、缩短供应时间。

1.合理规划或优化仓库布局，提升物流配送效率。综合考虑MTP、实际销量、网点及供应商分布变动情况、新增工厂等因素，适时优化。。

2.合理控制备件库存结构，通过SPP系统对需求进行预测调优，并根据实际产生的噪点进行去除，不断调优，提升备件预测准确度，合理控制订单，优化中心库与分库的库存结构。根据流速制定备件各品种的库存健康度标准，并每月监控，避免库存不足，同时也避免产生呆滞。

3.与第三方物流的协同，通过与核心物流商的培育，加强与第三方物流战略合作双赢，兼容并蓄的进行物流资源储备，抵御市场的波动风险。在与第三方物流的协同方面，我们联合第三方物流做好自动化立体库、库内语音拣选、Kiva机器人、专营店无人验收柜等自动化方面的导入，不断降本增效。

4.合理的优化物流环节。为缩短配送时间，定期评审配送路线、频次，逐步采取夜间配送、验收无人柜等方式，提升交期遵守率。

记者：随着疫情持续蔓延、芯片短缺情况出现，我国汽车主机厂在零部件供应链物流方面遇到哪些冲击？东风日产车是如何保障供应链安全的？

李少新：目前，芯片短缺、疫情蔓延确实是我国各大主机厂面临的两大考题。对于供应链很长的汽车制造业来说，这种冲击可谓是毁灭性的。以今年4月的上海疫情为例，全国没有一家主机厂幸免，平均减产在四成以上。再加上持续的芯片危机，芯片类零件的采购成本直线飙升，不断挤占车企的利润空间。

面对两大考题，东风日产也在积极行动。在应对疫情方面，可以概括为5个成语：有备无患，闻风而动，严防死守，千方百计，有需必应。我们从供应商的生产组织到前端物流运输，到整个交付的防疫管理，再到最终主机厂上线生产的闭环管理，进行了全面的管控提升。

在应对芯片危机方面，我们从2021年开始建立资源保障战情室，每日芯片例会系统梳理分析，并通过日产全球采购平台协调争取更多芯片资源分配。主动做好国内供应商协同工作，实施“抢”、“调”、“待”、“替”等多种举措，资源保障保生产。从上游芯片资源获取，到生产组织模式开展一致行动，“一芯一疫”、稳生产保交付。在这样的方针策略下，东风日产2021年全年挽回26余万台产量。

综合过去20多年来的供应链中断风险事件的历程，芯片和疫情这两个黑天鹅事件凸显出汽车供应链管理的难度和不足，而我们更需要正视汽车供应链外部挑战复杂性和长期性，提出由“精益生产”转变为“资源能力平衡”导向，确保生产体系稳健运营。思考供应链的战略，由精益生产为导向，转变为资源、能力为导向，提升供应链运营韧性，确保生产体系的稳健、灵活、可持续。从短期来看，强化供应风险预防和应对体系；从中长期来看，沿着价值链完善“从设计到采购再到供应链风险管控”流程。

记者：展望未来，我国汽车零部件供应链物流将呈现哪些发展趋势？东风日产有哪些具体的应对措施与规划？

李少新：关于汽车零部件供应链物流的未来发展，我们仍然可从入厂物流、厂内物流和备件物流三个方面来分析。

1.入厂物流

为了响应国家法律法规要求，入厂物流后续会依托新工厂布局，着力推进集群物流、绿色物流、智能物流这三个方向。

一是集群物流：不断推动供应商向工厂周边集群，提高近地化率，提前规避现在疫情突发的需求，并降低物流成本。二是绿色物流：开通干线的定班定量零件铁运线路，利用内航运输资源扩大零件水运比率，通过物料订单和包装优化辅助提升货车配载水平、鼓励和推动物流商新能源货车应用等；三是智能物流：借助RFID、AI识别、CPS技术使零件包装为单元的服务对象数字化，从而实现零件包装级的物流过程实时定位和监控，并利用积累过程数据开展仓网路线优化的数据建模与分析。

东风日产在零件包装器具方面的推进方向主要是：（1）绿色化趋势，顺应碳达峰与碳中和发展，会不断应用新材质和新技术，使包装容器更加环保；（2）通过轻量化材质容器的导入，实现轻量化，比如围板箱替代铁网笼，现在每款新车上都有数十种零件的检讨，同时在每款新车上都设定运输重量的KPI递减目标。（3）标准化趋势，在胶箱容器、网笼容器、托盘等器具上更加的标准化、通用化，通过多种场景下的容器共用，实现1+1>2的效果，会进一步促进租赁方案的扩大化。（4）信息化趋势，无论是物流零件信息的追踪，还是碳足迹追踪要求，容器导入芯片，实现包装容器信息可视化是未来的趋势。

2.厂内物流

今后将进一步向智能化、网联化、数字化的方向发展；以东风日产武汉工厂的厂内物流为例，经过多年的厂内物流无人化技术探索，武汉工厂已建立起由厂内物流管理系统SCMP-WM、机器人控制系统RCS、自动化立体仓库WCS等三个子系统构成的智慧物流系统集成框架，实现无缝对接，真正做到生产与物流管理的系统化、一体化、透明化和智能化；在引入移动机器人后，将传统汽车零件超市“人找货”的零件存储、分拣、排序的固有人工模式，转化为高效、便捷、智能的“货到人”的拣选和排序出库模式，实现了对汽车零部件的智能化仓储信息管理、自动化准确排序、人性化供给上线的工作效率。除车间内物流无人化项目的广泛导入，武汉工厂还在行业率先试行厂际间L4级无人驾驶牵引车、类Kiva第四代AMR搬运机器人、Mini无人自动叉车等行业领先的物流无人化项目。

未来，入厂物流会与厂内物流进一步融合。入厂物流近地物流中心与厂内物流仓储业务一体化运作，通过信息技术升级实现，工厂线边直接向厂外近地物流中心拉动供应，精简作业环节、提升作业效率、降低供应链库存。

3.备件物流

关于汽车后市场的发展趋势。中国从20年前几千万辆的市场保有量一下跃升至现在的2.5亿辆（全球仅次于美国），售后市场规模几何级增长（突破万亿元），市场发展前景普遍看好。东风日产备件销售规模每年有近10%的增加。随着时间推移，EOP车型及零部件越来越多，供应困难的零件会越来越多，另外随着“三包法”的加法，对主机厂的供应责任和要求也将更加严格。

我们曾研究过美国汽车售后服务市场，4S店占比20%～30%，独立售后占比70%～80%。反观中国售后服务市场，4S店占比60%～70%，独立售后则占比30%～40%。可以预见，中国4S店销售地位会慢慢削弱，走独立后市场渠道销售支撑万亿级销售规模，将是中国汽车后市场发展方向。近些年，外部潜在的竞争者，如途虎养车、京东养车等互联网新势力的加入，也使外部竞争环境必将越来越激烈。这些因素对东风日产备件物流提出了更高的要求。

对于改善规划方面，我们将借助数字化转型来更赋能业务，让备件物流内部与外部更加协同，使备件效率更高。我们将持续推进数据治理和全程可视化；在物流网络、仓库选址规划、配送路线等方面，导入仿真建模、辅助分析工具等实现智能规划；在备件销售预测方面，利用好数字化技术，不断提升预测的准确率，优化备件库存结构，降低备件成本。2022年我们将筹划上线新的智能预测系统。与此同时，随着车联网车型占比的增加，未来我们也会加强车联网这方面的数据积累，根据车联数据来评估未来的备件需求等。总之，我们将努力打造更具竞争力的备件物流服务体系。